原创 都都得 都德的磨坊

竞争力是我们除以客户为中心之外，讲得最多的词。但到底什么是我们的核心竞争力，可能没有几个人能说清楚，行长说不清，经理说不清，销售说不清，内勤也说不清。就像以客户为中心，讲了许多年，却怎么也找不准这个中心。

我们一年赚那么多钱，为什么赚钱？凭什么赚钱？从会计科目，也许可以分清楚，利息贡献多少，结算贡献多少，投资贡献多少。但利息怎么来的，结算业务怎么来的，是靠产品，还是靠销售，还是靠管理？核心竞争力到底是哪一个因素？

站在风口，猪都能飞。但谁都知道，猪没有翅膀，无风必摔死。可是猪不知道自己为什么会飞，它认为会飞是因为自己聪明了，或者有了天赋异禀，拥有别的猪没有的技能。

风停了，就知道，这是不是一只特立独行的猪。

搞清楚靠什么赚钱，自己的优势资源在哪，很重要。

我们拿一个网点举例。

一个网点能赚钱，可能有一组资源，比如位置、服务、职员素质、网点主任管理能力、产品支持，这些资源是网点盈利的主要因素。但搞清楚哪个最重要，是我们决策人员要研究的。

对于一个同质度很高的竞争行业，核心在于找到比较优势，用好用足这个优势，通过复利效应提升竞争力。

比如有一个网点，业绩突出，盈利能力强，经过分析，原因是网点位置特别好。思考一下，位置当初是谁选的？别人有这个选址眼光吗？这个人选址成功是偶然，还是常态？如果确定这个人选址有独到眼光，我们就该给这个员工专门设置一个网点布局师的岗位，发挥他的复利作用，所有网点交给他去布局、选址，而不是依靠所谓的专家评审团。通过这个网点布局师，选一批地理位置优越的网点，竞争力就有了。

比如有一个网点，优质客户多，回头客源多，经过分析，原因是服务口碑特别好。思考一下，服务好是因为，这个网点员工素质特别高，又或者是培训特别到位、做得好?如果是员工素质高，分析员工的行为特征，以后就照这个标准去招人；如果是培训到位、做得好，就要照这个模式，加强对其他网点员工的培训，普及推广优质服务标准。

在同质化高的行业，模仿是最强的竞争力。让100家网点，都拥有同样一流的服务，等于复制了99家具有同样竞争力的网点。

又比如，网点盈利是因为产品特别好，客户就是喜欢来这个网点买产品，思考一下，产品的哪一特点吸引客户?这款产品最打动客户的设计因素是什么？分析出来，照这个原理，继续设计打造下一款网红产品。

通过分析，把核心竞争力因素找出来，然后复制、模仿、增强、推广。一个盈利网点不是竞争力，上百个盈利网点就是竞争力。

当然，分析不是这么简单。了解自己，不容易。银行管理同样，做大了，就不容易看懂自己。找出自己的优势，巩固加强，做到这一点，不仅需要精细化的管理，还要有一种自我反思、自我提醒的意识。更重要的是，要珍惜来之不易的资源。

经过总结的有效经验，是珍贵的资源，有神奇的复利效应。

我认识一个网点主任，人很优秀，口碑很好，领导也很器重。资源好的网点，交给她管理，能出业绩；资源不理想的网点，交给她，也能带好队伍，不断提升业绩贡献。这是能力的体现，别人搞不好的网点，她去，就能改变，有进步，出业绩。

在资源配置、环境条件不变的情况，这就是一个人能力的体现。首先，我们要看到这一点，网点业绩提升，跟她的能力息息相关。这是网点盈利的核心资源。上级管理者得看清这一点，并勇敢地承认这一点。

看到这一点，然后怎么做？这样的网点主任，应该怎么重用？

有人说要提拔，让她去管支行或者进机关部门做老总。这当然是好事，提拔有业绩的人。应该。

但作为企业，最应该做的，是最大化一个人的价值，将其作用发挥到最大。我们现在缺乏的，其实是优秀的网点主任。与其提拔她（因为提拔不一定是把她的价值最大化），不如做好以下几件事：

1、提炼她的管理方法，总结推广。

2、将她派到最需要提升竞争力的网点，发挥她的能量，把一个个差的网点，变成绩优网点。

3、当然，最重要的一点，在使用她的复利过程中，不能让她吃亏，要重奖，加薪酬，打破固有的激励分配，该给的要敢给，要让她的付出与回报成正比，留住人才，不能让别的银行挖走。

最强的竞争力，是在复利中提升竞争力。把一种优势，批量生产，竞争力就有了复利效应。

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